Sociaal plan

Algemeen

Terug naar de hoofdpagina van dit onderwerp

Dit zeer uitgebreide onderdeel afkomstig is van de (oude)website van FNV Bondgenoten. U zult derhalve de naam van deze vakorganisatie vele malen tegenkomen. De namen van werkgevers die in het originele document voorkomen hebben wij vervangen door “X”. Strax Outplacement heeft de teksten verder op geen enkele wijze aangepast, ook niet om de eigen organisatie verder te profileren.
Mocht u naar aanleiding van het onderstaande vragen hebben, dan kunt u zich altijd wenden tot uw eigen vakorganisatie, uw werkgeversvereniging of uw juridisch adviseur.

De beschreven onderdelen geven u tezamen met de checklist een beeld van de inhoud, het tot stand komen en de daadwerkelijke uitvoering van een sociaal plan.

Heeft u bezwaar gemaakt tegen uw ontslag

Slachtoffers van een reorganisatie moeten goed opletten om hun uitkering niet in gevaar te brengen.

‘Heeft u bezwaar gemaakt tegen uw ontslag?’ Met het antwoord op deze onschuldig ogende vraag op het aanvraagformulier voor een WW-uitkering staat of valt het recht op een uitkering. Wie ‘nee’ antwoordt kan in veel gevallen fluiten naar een WW-uitkering en belandt direct in de bijstand. Niet protesteren tegen ontslag betekent namelijk dat de werknemer, in de woorden van de uitkeringsverstrekker, heeft verzuimd “alles te doen wat verwacht mag worden om de dienstbetrekking te behouden”. Zo iemand is dan ‘verwijtbaar werkloos’ en komt niet in aanmerking voor een WW-uitkering.

Hoe zit dat bij een reorganisatie dan?
Werkgevers en vakbonden gaan rond de tafel zitten om een sociaal plan op te stellen voor de afvloeiing van personeel. Vaak staat in zo’n plan dat werknemers die zelf opstappen een vertrekpremie krijgen; komen de werknemers niet (direct) aan een nieuwe baan, dan kan de werkgever ook beloven om een eventuele WW-uitkering gedurende een bepaalde periode aan te vullen. Aanvaardt u een premie, dan stemt u dus in met uw ontslag en krijgt u (dus) geen WW-uitkering. Zo’n regeling is dan ook alleen interessant voor werknemers die er zeker van zijn dat ze een nieuwe baan zullen vinden. Bij afspraken over aanvulling van de WW-uitkering is absoluut niet zeker of de uitkeringsverstrekker het ontslag voldoende gegrond vindt en klakkeloos een uitkering verstrekt.
In folders waarschuwen de uitkeringsinstanties werknemers dat ze niet akkoord moeten gaan met ontslag of een afvloeiingsregeling voor ze zich ervan hebben verzekerd dat het niet ten koste gaat van het recht op een WW-uitkering.

Vooral oudere werknemers blijken soms te gemakkelijk in te stemmen met een ontslag, omdat ze ervan uitgaan dat ze tot hun pensioen verzekerd zijn van een inkomen dat weinig afwijkt van wat ze gewend waren. In de praktijk valt dat nogal eens tegen. De WW bedraagt alleen 70 procent van het laatst verdiende loon als de werknemer in de afgelopen 5 jaar minimaal 4 jaar gewerkt heeft. Zo niet, dan bedraagt de uitkering 70 procent van het minimumloon. Verder moet een WW-er een behoorlijk arbeidsverleden opgebouwd hebben om jarenlang een uitkering te ontvangen. De WW-uitkering van 70 procent van het verdiende loon wordt maximaal 5 jaar toegekend, maar alleen aan werknemers met een arbeidsverleden van 40 jaar of langer. Dat heeft maar een klein deel van de WW-aanvragers.

Uitstroomconstructies

Volgens FNV Bondgenoten zal het zwaartepunt van het sociaal plan moeten liggen bij het hervinden van werk, ofwel van werk naar werk constructies. Grofweg kunnen drie vormen van herplaatsingsactiviteiten worden onderscheiden:

De werknemer die boventallig is blijft in dienst van de onderneming en wordt door P&O functionarissen of door ingehuurde ‘outplacement’- of bemiddelingsbureaus intern- of extern bemiddeld.
De werknemer die boventallig is wordt ontslagen, komt in de WW en een bemiddelingsbureau probeert hem aan ander werk te helpen. Een variant is de MUP-constructie: werknemers krijgen een arbeidscontract bij de intermediair ‘met uitgestelde prestatieplicht’ (MUP). Alleen op dagen dat die mensen uitgezonden worden, betaalt de intermediair loon, op andere dagen maakt de werknemer gebruik van WW (al dan niet met suppletie). Na invoering van de Wet Flex en Zekerheid worden vanwege de verplichting tot loondoorbetaling (na 6 maanden) nauwelijks nog MUP-constructies
aangeboden door de intermediairs. De ‘MUP-arbeidsovereenkomst’ heeft plaatsgemaakt voor een begeleidingsovereenkomst.
Het dienstverband met de werknemer wordt beëindigd en de werknemer treedt in dienst van een pool, die beheerd wordt door een bemiddelingsbureau. Het bemiddelingsbureau is ook werkgever.

Een sociaal plan krijgt in ieder van deze situaties een wat andere vorm. Zolang de werknemer geen nieuwe werkgever heeft, hebben de afspraken in een sociaal plan betrekking op de oude werkgever. Een aantal van de afspraken zullen specifiek met de intermediair gemaakt moeten worden: afspraken over arbeidsvoorwaarden bij overgang dienstverband, faciliteiten, reparatie van gaten in pensioenen, ziektekostenverzekeringen, etc. Bij het afspreken van die constructies wordt naast de normaal in een sociaal plan te behandelen onderwerpen aandacht besteed aan aspecten als lengte van het dienstverband, rechtsvorm, toepasselijke cao, zeggenschap van werknemers, bestuurlijke verantwoording etcetera.

Kosten van uitstroom

Bemiddelingsconstructies kunnen een aanzienlijk beslag leggen op de collectieve middelen voor een sociaal plan. Dit is zeker het geval als een overtollige werknemer een dienstverband aangaat met een intermediair (uitzendbureau), van waaruit hij of zij bemiddeld wordt naar een vaste baan. Welk deel van de beschikbare som wordt gebruikt voor bemiddelingsconstructies hangt af van:

De duur van het dienstverband met de intermediair
De arbeidsvoorwaarden tijdens dat dienstverband
De inspanningen voor begeleiding en bemiddeling
Overige stimulerende regelingen
Overige financieringsbronnen (uitkering?)
Bij een sociaal plan met een bemiddelingsconstructie moet worden vastgesteld welk deel van de totale kosten van het sociaal plan besteed wordt aan de ‘collectieve’ voorziening en welk deel resteert voor individuele schadevergoedingen. Als de 50 procent van de overeengekomen ruimte voor een sociaal plan (minimaal de som van de fictieve individuele kantonrechtersformules) nodig is voor de bemiddelingsconstructie blijft 50 procent beschikbaar voor vertrekregelingen, ongeacht of mensen vertrekken voordat ze in de bemiddelingsconstructie terecht komen of vanuit de bemiddelingsconstructie.

Of voor die nog beschikbare 50 procent een volledig individuele norm wordt afgesproken in het sociaal plan hangt van veel zaken af. Volledig individueel houdt in dat bij een ‘normale’ reorganisatie iedereen die jonger dan 40 is in bovenstaand voorbeeld een halve maand salaris per dienstjaar krijgt.

Meestal zal er een schadevergoedingsregeling worden overeengekomen die hoger uitkeert naarmate sneller een andere baan is gevonden. Iemand die een langere bemiddelingsperiode nodig heeft vanuit de constructie ontvangt dan minder. Maar belangrijk is dat een bemiddelingsconstructie niet volledig in de plaats kan komen van het individuele recht op een schadevergoeding. Gebruik maken van bemiddelingsconstructies moet niet verplicht worden gesteld: het is niet redelijk om van werknemers die 30 jaar in dienst van een bedrijf zijn geweest te eisen dat zij verplicht zijn een intermediair als nieuwe werkgever te accepteren. De consequentie van het overeenkomen van een constructie is wel dat een deel van de middelen voor het sociaal plan collectief wordt besteed, en de ruimte voor individuele regelingen (bijvoorbeeld voor mensen die er helemaal geen gebruik van willen maken) beperkt is.

Tijdstip sociaal plan

Bij reorganisaties hoort een sociaal plan. Bij reorganisaties hoort ook een advies van de ondernemingsraad (artikel 25 WOR). In de meeste gevallen adviseert de ondernemingsraad over de inhoud van de reorganisatie en sluit de vakbond een sociaal plan af. Soms doet de ondernemingsraad beide en in andere gevallen onderhandelt de vakbond zowel over de wenselijkheid van de reorganisatie als over de opvang van de gevolgen (als een OR ontbreekt, of op verzoek van de OR). En tenslotte komt het ook nog wel eens voor dat werkgevers met vertegenwoordigers van werknemers over geen van beide willen praten, maar die situatie laten we verder buiten beschouwing.
Zeker wanneer twee partijen bij de advisering over de reorganisatie en het afsluiten van het sociaal plan betrokken zijn is goede afstemming een vereiste. Is er eenmaal overeenstemming over een uitstekend sociaal plan, dan maakt dat minder kritisch in de beoordeling van de inhoud van een reorganisatie (bijvoorbeeld ‘kan een afdeling met zoveel mensen minder?’) en ligt er alleen een slecht voorstel voor een sociaal plan dan vermindert de bereidheid om na te denken over welke pijnlijke maatregel dan ook.

In het ideale geval is overeenstemming bereikt over de reorganisatie alvorens wordt onderhandeld over de regelingen die nodig zijn, maar in de praktijk lopen de onderhandelingen tegelijkertijd (en vaak aan twee tafels). In dat geval bepaalt de vordering in het ene traject (bijvoorbeeld: ‘in ieder geval geen gedwongen ontslag’) mede de voortgang in het andere.

Gevolgen van reorganisaties waarvoor maatregelen nodig zijn in een sociaal plan zijn:

(deel van) het werk verdwijnt
(deel van) de werkinhoud en of werkomstandigheden verandert
(deel van) het werk wordt verplaatst
(deel van ) het werk gaat over naar een andere werkgever

In elk van deze situaties ligt het afsluiten van een sociaal plan voor de hand. In de praktijk zal blijken dat de eerder onderscheiden veranderingen veelal gelijktijdig en in samenhang op zullen treden. Bijvoorbeeld een fusie met een andere onderneming leidt veelal tot het (deels) verdwijnen van werk, het (deels) verplaatsen van het werk en veelal ook een gedeeltelijke verandering van de functie-inhoud.

Verplichting tot overleg

Soms is de werkgever verplicht om te overleggen over gevolgen van reorganisaties. Er zijn twee wettelijke regelingen die daartoe verplichten, ongeacht de inhoud van de reorganisatie:

de Wet Melding Collectief Ontslag: UWVwerkbedrijf zal een de ontslagaanvraag (voor meer dan twintig werknemers binnen drie maanden in zijn regio) niet eerder in behandeling nemen dan nadat het overleg met de vakorganisaties heeft plaatsgevonden: er komt dan geen ontslagvergunning.
de Wet op de Ondernemingsraden geeft ondernemingsraden adviesrecht; als de werkgever afwijkt van het advies van de OR kan de OR daartegen in beroep. De OR kan in zijn advisering sociale gevolgen betrekken. Het ontbreken van oplossingen daarvoor kan aanleiding zijn om een eventueel beroep gegrond te verklaren.

De SER-fusiecode
Een specifieke regeling is van toepassing op fusies en overnames van (delen) van bedrijven die behoren tot een groep met meer dan honderd werknemers:

De SER-fusiecode; deze schrijft voor dat vakorganisaties in de gelegenheid worden gesteld zich een oordeel te vormen inzake de motieven voor en sociale, economische en juridische gevolgen van de fusie of overname. Onder het verschaffen van inzicht in sociale gevolgen wordt mede verstaan het verschaffen van inzicht in de “grondslagen van maatregelen tot het voorkomen, wegnemen of verminderen van eventuele nadelige gevolgen voor werknemers”.

Invloed cao
Verder kan de cao aanvullend op deze regelingen voorschrijven wanneer en waarover overleg verplicht is. Bijvoorbeeld: “De werkgever is verplicht om bij een voorgenomen fusie, overdracht van de zeggenschap over de onderneming of van een onderdeel daarvan, in een zo’n vroeg mogelijk stadium vooraf overleg te plegen met de werknemersorganisaties, partij bij deze overeenkomst en een regeling te treffen voor de gevolgen van deze maatregelen voor de bij deze organisaties aangesloten werknemers ” (cao Hoveniers).

Of in de cao voor de Metaal- en Elektrotechnische Industrie: “Indien de in de leden twee en drie genoemde gevolgen voor werknemers of een aantal werknemers te verwachten zijn, zal de werkgever in overleg met de vakverenigingen (v.v.)en de werkgeversorganisatie een sociaal plan opstellen, waarin wordt aangegeven met welke belangen van werknemers in het bijzonder rekening dient te worden gehouden en welke voorzieningen in verband daarmede kunnen worden getroffen. In verband hiermede zal, indien de v.v. zulks verzoeken, hierbij tevens het inzicht van UWVwerkbedrijf worden gevraagd inzake de plaats van de betrokken werknemers”.
In de meeste cao-afspraken is het overleg over een sociaal plan voorbehouden aan vakbonden.

Soms is een langlopend sociaal plan als basis voor specifieke sociale plannen vastgelegd in een cao. Het voordeel is dat discussies over noodzakelijke reorganisaties niet vertroebeld worden door onzekerheid over de toekomst van betrokken werknemers. De bodem is bepaald. Omdat maatwerk vereist is zal bij iedere afzonderlijke reorganisatie niettemin worden onderhandeld over de toepasselijkheid van de maatregelen en de noodzaak van extra voorzieningen.

Kosten van een sociaal plan

Een sociaal plan is meer dan een regeling voor een schadevergoeding. Een goed sociaal plan levert maatwerk, en treft die voorzieningen die nodig zijn om de gemiddelde kans op werkloosheid te minimaliseren. In een Sociaal Plan kunnen de middelen worden besteed aan instrumenten waar mensen met een zwakke arbeidsmarktpositie meer van profiteren dan mensen met een sterke arbeidsmarktpositie.
Een kantonrechter maakt een dergelijk onderscheid niet of nauwelijks.
Dat kan ertoe leiden dat de kosten die als gevolg van een sociaal plan worden gemaakt voor een individu lager uitvallen dan wanneer voor dat individu een schadevergoeding zou zijn toegekend door de kantonrechter.
FNV Bondgenoten is voorstander van herverdeling van de middelen voor een sociaal plan, maar niet van het volledig loslaten van het recht op individuele schadevergoeding.

De rol van de vakbond bij reorganisaties

De vakbonden spelen bij veel reorganisaties een belangrijke rol. Onder het motto: redden wat er te redden valt. Het is nu dertig jaar geleden dat in Nederland de eerste bedrijfsbezetting plaatsvond. Bij textielbedrijf X te Breda, dat op last van moederbedrijf X ingrijpend gereorganiseerd moest worden, besloten ruim 800 werknemers, met ruggensteun van de vakbonden- de deur 5 dagen dicht te gooien voor de directie. De bezetting zette de toon voor de wijze waarop de vakbonden zich in de jaren daarna opstelden in bedrijven waar reorganisaties werden doorgevoerd. ‘Geen man de poort uit’ werd al snel een gevleugeld begrip.

Tegenwoordig is deze leus vervangen door de meer eigentijdse leus ‘redden wat er te redden valt’. De belangrijkste rol van de vakbonden bij reorganisaties is tegenwoordig het afsluiten van een (goed) sociaal plan. In zo’n plan legt de onderneming bijvoorbeeld vast of werknemers wel of niet gedwongen ontslagen kunnen worden, welke regelingen er zijn om mensen om te scholen voor een andere functie of wie er in aanmerking komt voor een vervroegde vut-regeling.

Trapsgewijze realisatie van een sociaal plan

Als een sociaal plan gerealiseerd dient te worden, heeft u te maken met een aantal stappen die doorlopen worden. Van het bereiken van een akkoord, het formuleren van een sociaal plan, tot de toepassing ervan en het eventueel beroep aantekenen. Wilt u weten hoe dit in z’n werk gaat, volg dan het onderstaande stappenplan.

Schematisch kunnen de volgende stappen onderscheiden worden in de realisatie van een sociaal plan :
Stap 0 – Akkoord reorganisatie
Stap 1 – Formuleren uitgangspunten
Stap 2 – Concept sociaal plan
Stap 3 – Onderhandelen over sociaal plan
Stap 4 – Sociaal plan
Stap 5 – Formaliseren van sociaal plan
Stap 6 – Toepassing/ uitvoering sociaal plan
Stap 7 – Beroep en Bezwaar

Stap 0 Akkoord reorganisatie
Onderhandelingen over het sociaal plan kunnen pas van start indien tussen werkgever en bonden en ondernemingsraad in grote lijnen overeenstemming bestaat over het nut en de noodzaak van de reorganisatie. Daarvoor hoeft de ondernemingsraad niet al advies te hebben uitgebracht, maar in essentie staat de reorganisatie niet meer ter discussie.

Stap 1 Formuleren uitgangspunten
In dit stadium zullen partijen zich uitspreken over uitgangspunten die zij denken te hanteren voor een het sociaal plan, bijvoorbeeld al dan niet gedwongen ontslag, stimuleren van vrijwillig vertrek, herplaatsing binnen het concern, het opzetten van een (intern) mobiliteitsbureau, of hanteren van mobiliteitsconstructies.
Zowel de onderhandelaars aan werknemerszijde als aan werkgeverszijde kunnen deze uitgangspunten afstemmen met hun achterbannen (respectievelijk werknemers en aandeelhouders).

Stap 2 Concept Sociaal Plan
Er wordt een concept sociaal plan ter bespreking voorgelegd, doorgaans door de werkgever.
Het plan legt de verbinding tussen de Verandering, Organisatie, en Werknemer binnen de kaders van de door de werkgever beschikbaar gestelde financiële ruimte (vaak wordt in de balans een voorziening opgenomen).
Als de werknemersdelegatie een voorstel indient zal dit gebaseerd zijn op beproefde modellen die in andere ondernemingen met succes zijn toegepast. FNV Bondgenoten zal in grote lijnen het Model Sociaal Plan als leidraad hanteren.
Indien de ondernemer deel uitmaakt van een concern zijn er wellicht modellen beschikbaar die elders in het concern zijn toegepast. In dit geval zal de discussie over ruimte en maatregelen in concernverband worden gevoerd.
De partij die het Concept krijgt aangeboden treedt in overleg met de achterban, waarna een standpunt over het concept wordt ingenomen.

Stap 3 Onderhandelingen over het sociaal plan
De discussie over het sociaal plan zal gaan over de financiële ruimte die wordt beschikbaar gesteld voor het sociaal plan en de inhoud van de voorgestelde maatregelen.
Hoe verder de opvattingen over de benodigde ruimte uit elkaar liggen hoe moeizamer de totstandkoming van overeenstemming. Soms breken de onderhandelingen, bijvoorbeeld als de werknemersvertegenwoordigers van mening zijn dat de werkgever minder doet dan waarschijnlijk op basis van regelgeving afdwingbaar is.
In dit stadium is het uiteraard van belang dat beide partijen met hun respectievelijke achterbannen overleg plegen.

Bij overeenstemming wordt de concept-overeenkomst door de bonden voor goedkeuring worden voorgelegd aan de leden. Een ondernemingsraad die een sociaal plan afsluit moet de werknemers in de onderneming (of een deel daarvan) raadplegen en de directie dient mandaat te hebben of halen van de aandeelhouder(s) of zijn bestuur.

Stap 4 Het sociaal plan
Na een positief verloop van de onderhandelingen en de goedkeuring van de respectievelijke achterbannen kan de overeenkomst door de bij het overleg betrokken partijen worden ondertekend.
Uiterlijk in dit stadium zullen de betrokken werknemers (die direct of indirect te maken krijgen met toepassing van het sociaal plan) hiervan op de hoogte worden gesteld. Uiteraard dienen zij een afschrift van de overeenkomst te ontvangen.

Stap 5 Formaliseren van het Sociaal Plan
Om discussie omtrent de status van het plan te voorkomen en leden van bonden automatisch te binden moeten sociale plannen voldoen aan de vereisten zoals die zijn beschreven in de Wet cao.
Kenmerken hiervan zijn :

dat de afspraken zijn gemaakt tussen een of meer vakorganisaties en werkgever(s),
dat deze schriftelijk zijn vastgelegd en ondertekend en
dat deze zijn aangemeld bij de Inspectiedienst van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Stap 6 Toepassing van het sociaal plan
In dit stadium zullen de in het kader van reorganisatie aangekondigde veranderingen worden ingevoerd. Medewerkers zullen vanaf dit moment individueel op de hoogte worden gebracht wat toepassing van het sociaal plan voor hen betekent.
Dit kan variëren van een plaatsingsaanbod of herplaatsingaanbod tot een ‘ontwikkelingsaanbod’: het aanbod om een opleidingsprogramma te volgen. Welk aanbod wordt gedaan is uiteraard afhankelijk van het bereik van de gemaakte afspraken.

Stap 7 Beroep of Bezwaar
In het geval dat betrokken werknemer van mening is dat het sociaal plan onjuist wordt toegepast kan hij in de meeste gevallen bezwaar of beroep aantekenen.
In de meeste gevallen is in het sociaal plan een voorziening getroffen in de vorm van een beroeps- of bezwarencommissie die advies uitbrengt aan de werkgever met betrekking tot ingediende bezwaren.

Uitleg over een sociaal plan

Een sociaal plan is een overeenkomst tussen werkgever en werknemersvertegenwoordiging (vakbond of OR) waarin wordt afgesproken hoe wordt omgegaan met de effecten van reorganisaties voor werknemers: zoals het verdwijnen van hun arbeidsplaats, verandering van arbeidsinhoud of -omstandigheden, of verplaatsing van hun werk naar elders of naar een andere werkgever. Het bevat procedures die in acht moeten worden genomen (bijvoorbeeld bij herplaatsing) en biedt een instrumentarium om gevolgen voor werknemers te verlichten, te compenseren, of te voorkomen.

Het karakter van het sociaal plan kan verschillen van het bieden van een vergoeding voor geleden of te leiden schade (vangnet), tot regels omtrent herplaatsing en het aanreiken van instrumenten om werknemers in staat te stellen zelf een oplossing te vinden (springplank).

Juridische status sociaal plan
Een sociaal plan kan op drie manieren tot stand komen:
1.een overeenkomst gesloten met vakorganisaties (de meest voorkomende);
2.een overeenkomst gesloten met de Ondernemingsraad;
3.een door de werkgever eenzijdig opgesteld pakket van maatregelen.

Ad 1. Gebruikelijk is dat de opvang van sociale gevolgen, besproken en overeengekomen wordt met vakorganisaties. De basis ligt zowel in wet en regelgeving als de min of meer ‘natuurlijk gegroeide’ taakverdeling tussen bonden en OR. De bonden beschouwen het afsluiten van sociale plannen tot een van hun kerntaken. Een dergelijk sociaal plan heeft de status van cao, mits voldaan is aan bepaalde ‘spelregels’. De afspraak van de bond bindt onmiddellijk de leden van die bond. Leden van de bond moeten de verplichtingen in dat plan nakomen. Om die reden is in statuten en reglementen de invloed van leden op de afspraken geregeld: zij moeten instemmen op ledenvergaderingen of bij een referendum. Zo niet, dan zal de vakbond niet instemmen met het sociaal plan. De werkgever is gehouden om niet te discrimineren tussen leden en niet leden. Hij zal aan niet-leden dezelfde rechten moeten bieden (mits deze niet-leden ook aan de verplichtingen voldoen). Het sociaal plan is dan ook op hen van toepassing

Ad 2. Een overeenkomst tussen werkgever en OR bindt uiteraard beide partijen (OR en werkgever); het antwoord op de vraag of deze overeenkomst individuele werknemers kan binden is complex. In de individuele arbeidsovereenkomst moet geregeld zijn dat de OR gemachtigd is om bindende afspraken te maken. Of de OR moet de partij zijn met wie gebruikelijk de arbeidsvoorwaarden worden overeengekomen. Zo niet, dan is het zeer de vraag in hoeverre de overeenkomst met de OR doorwerkt in de individuele arbeidsovereenkomst.

Ad 3. De werkgever stelt (eenzijdig) een pakket van maatregelen vast: pas als deze door de individuele werknemer wordt aanvaard ontstaat er een overeenkomst die zowel werkgever als individuele werknemer bindt.

Reorganisatie: aanleiding en oorzaken

Het merendeel van de reorganisaties wordt ingeleid door een periode van afnemende winst. In veel gevallen is zelfs sprake van een verliesgevende situatie waardoor een ingreep noodzakelijk is geworden.
In willekeurige volgorde zijn een aantal redenen voor afnemende winst te noemen:
- recessie
- einde levenscyclus
- liberalisering/ openbare aanbesteding
- globalisering
- mismanagement
- slechte organisatie

Recessie

In een periode van economische teruggang neemt de koopkracht af. Dit zal tot gevolg hebben dat omzetten van de ondernemingen dalen en winsten ook onder druk komen te staan. De concurrentie zal toenemen; de ondernemingen zullen hun uiterste best doen om hun eigen omzet te behouden. In de meeste gevallen door het verkleinen van hun winstmarges. Soms zijn zij zelfs genoodzaakt om genoegen te nemen met verlies. Het is duidelijk dat alleen de sterke ondernemingen de concurrentieslag met succes kunnen doorstaan. Echter ook zij zullen pogingen doen om met al dan niet ingrijpende reorganisaties, iets te doen om hun kostenstructuur omlaag te brengen. Voor de zwakkere bedrijven is de vraag of zij überhaupt in staat zullen zijn de periode van recessie te kunnen overleven.

Einde levenscyclus

Vergelijkbaar met de mens kennen producten een soort levensloop. Deze kent een startfase (voorafgegaan door ontwikkeling), een groeifase, een fase van volwassenheid, in de veel gevallen gevolgd door een periode van neergang uiteindelijk gevolgd door het einde van het product. In de periode van neergang komt de winstmarge onder druk te staan. In de kostprijs zullen de kosten van de investeringen nauwelijks meer een rol spelen, maar door de lagere omzet zal op een gegeven moment een reorganisatie onvermijdelijk zijn. Uiteraard kan het noodzakelijk zijn om de activiteit in zijn geheel te beëindigen. Overigens zal een goed ondernemer ervoor gezorgd hebben dat er opvolgers zijn voor de producten die aan het eind van de levenscyclus zijn

Liberalisering/ openbare aanbesteding

In Europees verband is de overheid verplicht grootschalige projecten openbaar aan te besteden. Dat wil zeggen dat bij projecten als de Hoge Snelheidslijn (HSL), maar ook bijvoorbeeld bij grote schoonmaakobjecten, verplicht om buitenlandse ondernemingen offerte te laten uitbrengen.
Uiteraard betekent dat dat een aantal van die projecten ook worden binnengehaald door buitenlandse ondernemingen.
Het gevolg is dat de omzet van de Nederlandse ondernemingen hierdoor zal dalen (tenzij zij eveneens in staat zijn werk in het buitenland binnen te halen), waardoor een reorganisatie nodig is.

Internationalisering/ globalisering

Er is steeds minder sprake van een echt Nederlandse (lokale) markt. Dit is het gevolg van internationalisering. Het is onmiskenbaar dat Nederlandse ondernemingen in toenemende mate concurrentie ondervinden van ondernemingen in en buiten Europa. Zeker wanneer sprake is van relatief hoge kosten van arbeid zullen landen met lage lonen sterke concurrenten blijken te zijn. Tenzij de kosten van transport erg hoog zijn wordt de positie van de Nederlandse onderneming bedreigd. Ook in dit geval kan een reorganisatie nodig zijn, bijvoorbeeld het overhevelen van delen van de productie naar het buitenland.

Mismanagement

Reorganisaties zijn in een aantal ook rechtstreeks terug te voeren op verkeerde keuzes van het management. Ondanks op zich gunstige omstandigheden blijkt een onderneming niet in staat het hoofd boven water te houden bijvoorbeeld door gevaarlijke avonturen. Te denken valt aan het aankopen van ondernemingen voor een veel te hoge prijs, of het doen van onverantwoorde investeringen. Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat organen als de ondernemingsraad en de Raad van Commissarissen de taak hebben om mogelijke fouten van het management tijdig aan de orde te stellen.

Slechte organisatie

Een onderneming moet in staat zijn om tijdig op veranderingen in te kunnen spelen. Sommige ondernemingen zijn daartoe niet in staat omdat zij hun zaakjes niet goed genoeg hebben georganiseerd. Een veel voorkomend probleem is dat er naar verhouding te veel geld uitgetrokken wordt voor ondersteunend personeel (indirecten) en te weinig voor het productie personeel (directen). Maar het kan bijvoorbeeld ook zijn dat een onderneming een zeer sterke ontwikkelafdeling (engineering) heeft die prachtige producten maakt, die echter veel te weinig rekening houdt met waar de klanten behoefte aan hebben.
Het gevolg zal zijn dat in het eerste geval de kostprijs te hoog zal liggen en in het tweede geval dat er sprake zal zijn van een dalende omzet.

Een strategische keuze

Een reorganisatie kan ook simpelweg te maken hebben met het maken van andere keuzes. In dit geval meldt men dan ‘simpelweg’ dat bepaalde werkzaamheden geen kernactiviteit of core business zijn.
Daar waar eerder keuzes werden gemaakt om het risico te verspreiden over een aantal uiteenlopende activiteiten wordt nu veelal gekozen voor activiteiten die rechtstreeks met elkaar samen hangen.
Een voorbeeld is X die ervoor kiest zich te richten op de fijn-chemie en derhalve zijn bulk chemie heeft verkocht.
Uitbesteding valt eveneens onder het maken van andere keuzes. Men houdt de organisatie tegen het licht en vraagt zich af waar men de meeste kennis over heeft. In dat licht is het logisch dat veel onder ondernemingen kantineactiviteiten, maar ook automatisering uitbesteden.

Checklist sociaal plan

De hoofdstukindeling van het model sociaal plan van FNV Bondgenoten kan dienen als een checklist van op te nemen onderwerpen in het sociaal plan.

1. Algemene bepalingen en uitgangspunten
Artikel 1. Werkingssfeer
Artikel 2. Looptijd
Artikel 3. Overleg en bemiddeling
Artikel 4. Begeleidingscommissie
Artikel 5. Hardheidsclausule
Artikel 6. Verstrekken van inlichtingen
Artikel 7. Definities

2. Uitgangspunten werkgelegenheid
Artikel 8. Algemene uitgangspunten
Artikel 9. Toedelen functies
Artikel 10. Herplaatsingsinspanningen
Artikel 11. Voortgang reorganisatie
Artikel 12. Terugkeerrecht ex-werknemers
Artikel 13. Bemiddelingsinstrumenten

3. Herplaatsing (intern)
Artikel 15. Vaststellen boventalligheid en overplaatsing
Artikel 16. Functiewijziging
Artikel 17. Aanvaarding aanbod
Artikel 18. Gewenning/Spijtoptanten
Artikel 19. Weigering en ontslag
Artikel 20. Her-, om- en bijscholing
Artikel 21. Verhuizen

4. Financiële regelingen bij interne herplaatsing
Artikel 22. Salariëring/Persoonlijke toeslag
Artikel 23. Werktijden en reistijden na overplaatsing
Artikel 24. Vergoeding reiskosten woon-werkverkeer na overplaatsing

5. Herplaatsing (extern)
Artikel 25. Beëindiging dienstverband
Artikel 26. Inschrijving bij UWVwerkbedrijf
Artikel 27. Opzegtermijn
Artikel 28. Externe bemiddeling en outplacement
Artikel 29. Financiële vergoeding na bemiddeling
Artikel 30. Her-, Om- en Bijscholing
Artikel 31. Non activiteit en ander werk
Artikel 32. Sollicitatiegegevens
Artikel 33. Sollicitatiebezoek en -kosten
Artikel 34. Ontslag tijdens proeftijd

6. Schadevergoeding bij beëindiging arbeidsovereenkomst
Artikel 35. Hoogte van de schadevergoeding
Artikel 36. VUT
Artikel 37. Vrijwillige vertrekregeling